在全省国有粮企改革潮中，江西省粮油集团有限公司（以下简称江粮集团）的改革引人注目：改制重组5年来，销售收入由6．3亿元骤增到13．9亿元；利润由改革前亏损2300万元到去年盈利1800万元；税收由300万元增至去年的1200万元；资产总额由2005年的10亿元增至去年的21亿元。今年1至5月，江粮集团实现利润同比增长55.66%。在主导粮食收购、引导粮食价格、调控市场平衡、维护市场稳定等方面，江粮集团较好地发挥了市场主渠道作用。

    今天的江粮集团，已成为全省最大的国有粮企集团、国家农业产业化重点龙头企业、全省粮食经济的重要支柱。

    启示一：产业化经营强劲企业活力

    新闻背景 2005年6月，江粮集团启动改制工作。在改制中，他们妥善解决遗留问题，切实保障职工的合法权益，同时，突出主体、阳光操作，相信职工、依靠职工，充分发挥广大职工群众的改制主体作用，企业改制进展顺利。2006年6月，实现了省属粮食企业改制的一步到位。

    点睛之笔 江粮集团通过“公司+农业合作社+农户”的运作模式，发展农业合作社组织55个，直接农户9000余户；通过“订单”模式，做好产前、产中和产后服务，建立优质稻和有机稻“订单”基地近90万亩，直接带动农户达18万户；严格履行“订单”，当市场价高出保护价时，企业比周边其他企业每公斤高出4分钱左右的价格收购。5年来，每年收购原粮3亿公斤，直接带动农户增收1200万元。

    今年，江粮集团围绕把“金佳”品牌做成全省乃至全国著名品牌的目标，充分利用推广的高产优质水稻品种，优化品种结构，在全省推广优质稻面积10万亩。

    评析 熊根泉（省粮食局局长）：全省国有粮食企业改革即将全面推进，改革后的国有粮企如何抓好粮食产业化经营？江粮集团的实践证明，以遍及城乡的购销网络为平台，以农业合作社组织为纽带，以优质稻推广为抓手，发展“订单粮食”和“订单收购”，抓好优质稻基地建设，是一条成功之路。在“龙头企业+合作社+农农户”的新模式中，应采取建立风险基金、保护价收购、利润返还等方式，与农户建立较为紧密的新型利益联结机制，让农民分享销售、加工后续环节利润，从根本上解决多年来粮食生产与流通脱节的问题，推动农民增产增收，粮食企业增效。

    启示二：品牌带动增强核心竞争力

    新闻背景 打造品牌，对产品销售、企业经营、企业扩张都有带动效应。江粮集团引导土地、资金、技术、劳动力等生产要素向品牌产品优化配置，推进资源优势向质量优势和效益优势转变。

    点睛之笔 江粮集团牢固树立创品牌就是抓市场的理念，强力实施品牌带动战略。“金佳”、“玉珠”大米，“春丝”面条等3个品牌获“中国名牌产品”称号。在实施品牌带动战略中，江粮集团与中国水稻研究所联合建立了良种繁育和推广体系，培育和推广了10多个产量高、米质优、抗性好、成本低、市场俏、销价好的优质良种。同时，为农户统一提供全程“保姆式”技术服务和培训，稳定了名牌产品的质量。3个“中国名牌产品”年销售收入、利润分别占全集团的95%、90%，带动农民年增收1000多万元。

    评析 王彬（江粮集团董事长）：金牌、银牌不等于名牌，我们说的名牌就是要有“民”的实质，就是要广大消费者了解它、认识它、购买它。因此，一方面要不断完善质量体系，确保产品质量的稳定，确保从农田到餐桌的食用安全。另一方面，要不断地采用新技术、新工艺、新设备，保证产品质量的提高和产品档次的提升。

    启示三：加快资源整合才能实现进位赶超

    新闻背景 江粮集团稳步推进金佳谷物整合重组：通过收购、兼并和业务合作等形式，先后组建了多个综合性粮食购销企业，实现了低成本扩张，米、面、油年综合加工能力已达70万吨。

    记者评析 国有粮企如何通过改革？江粮集团的经验证明，加快资源整合，盘活国有资产，优化资源配置，不失为一条好路子。现阶段，我省国有粮企规模普遍偏小、后续发展动力不足。如果全省国有粮企都能像江粮集团这样通过改革，最大限度地实现低效资产的尽快活化，实现企业低效资产向优势企业转移，企业布局和产权结构必将进一步优化，实现量的扩张和质的提升。